关键词：PDCA；项目；计划管理
中图分类号： G311 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）06-21-2
1 PDCA循环管理法的特点
PDCA 循环，也称作戴明环，是由美国专家戴明博士首先提出的，最初只是应用于企业内部质量管理。这种循环往复的运转模式主要包含计划 （Plan）、实施（Do）、核查 （Check） 与处理 （Action） 四个部分，循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对项目进行目标管理的。
P（Plan）计划。分析问题，确立主要原因，制定解决措施的计划。
D（DO） 实施。设计具体的方法和方案，开展具体工作，实现计划中的内容。
C（Check） 核查。总结执行计划的情况，明确是否达到效果或目的，找出问题。
A（Action） 处理。对核查阶段产生的结果进行处理，取得良好效果的经验，形成标准和规范；对于失败的教训更要充分总结，制定对应措施并加以解决。对于确实无法解决的问题，应转入下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环是上述四个过程周而复始的进行，一个循环周期结束，解决一些问题，尚未解决的问题进入下一个循环。而“策划―实施―检查―改进”的PDCA循环的管理模式，体现了科学认识论的一种具体管理手段和工作程序。它的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅可以在质量管理工作中运用，同时也适用于科研项目计划管理工作。
2 军工科研院所项目计划管理现状
项目计划管理是管理环节当中最重要、最核心的工作，也是指导后续项目运行工作的方针。目前，军工科研院所的项目计划管理工作主要是依托总体、年/季/月度的进度计划、物资计划、设备计划、费用预算计划等各个单项工作计划开展，普遍存在各计划之间的协调性、执行性和匹配性不好的问题。主要表现为：
①管理制度和实施方法不合理，没有对各项计划进行细化分析。国有军工项目进度计划缺少工作分解结构，普遍只采用网络图计划，而在编制网络图计划时没有对研制工作做更加细致的安排，导致项目工作分解结构缺失。同时，管理流程制度的不规范，处理同类问题时，会产生因为参与项目人员的个性特质不同，处理结果不同的后果，这将直接影响项目工作开展的进程和效果。
②计划工作的抓总统筹、监督管理不到位，结果反馈不及时，不能实现工作的闭环模式。军工科研院所大多数同时承担多个项目，但普遍缺少顶层规划，监督管理缺位，而过程结果反馈又无法做到及时、准确，最终导致项目总体研制进度滞后。
③执行情况的评价考核尚不健全。由于没有顶层的、统筹的、全局的总体计划，所以对计划实施的各个环节效能就无法进行评价，缺少对计划编制实施的指导和评价，使得项目总体长期处于低效率运转的状态。
3 军工科研院所项目计划管理环节中的PDCA循环应用
针对上述项目计划管理存在的问题，有必要引入新的管理方式进一步加强军工科研院所项目计划管理工作。因此，在军工科研院所项目计划管理环节中应用 PDCA 循环适逢其时，很有必要。在军工科研院所项目计划管理PDCA 循环具体实施应用步骤如下：
3.1 计划阶段
计划是对即将开展活动的安排，组织要根据自身的能力水平，所处的社会环境等因素.制定组织在一定时期内的目标。通过各类计划的编制、执行、检查和协调，充分合理安排管理活动，优化配置资源，确保组织取得经济效益和社会效益。。
3.2 实施阶段
计划是一项重要的组织管理职能，但计划的管理又需要组织强有力的实施。经过实践证明，没有组织强有力管理的计划，普遍存在欠科学，难以实施，执行过程中大打折扣。因此，组织有必要建立起有效管理的计划体系，实现计划的组织实施，从而对前期制定的项目计划进行充分有效地落实。军工科研院所在项目实施阶段，应组织责任单位根据“红头文件”要求明确工作任务是什么，什么时间完成、达到什么标准和要求，明确责任单位、责任人和哪些单位需要进行配合等等。军工科研院所的科研项目归口管理部门，要对任务制定、布置、总结、检查、考核负总责，下达项目研制一级计划并组织责任单位完成二级计划编制和报批工作。责任单位定期针对项目计划召开实施会议并提供书面反馈，并对已开展科研工作情况进行回顾。
3.3 核查阶段
项目计划核查过程是指组织根据已的计划，定期收集、整理项目完成情况，确定项目进展是否已达到计划制定时的要求，若项目计划执行良好，则不必采取措施；若执行情况不好，则要分析确定影响执行情况的原因，并针对性地提出解决措施和方案，作为计划修改的依据。军工科研院所在项目管理核查阶段，要针对计划落实的情况进行多个层次的系统核查。责任单位定期自查项目计划执行情况，并把执行结果与预定目标对比，分析判别执行的效果。科研项目归口管理部门根据任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
3.4 处理阶段
项目处理阶段是指组织对未完成的工作任务，认真分析原因，调动资源，集智攻关，调整计划并确实执行。军工科研院所在项目管理的处理阶段时，应要求科研项目归口管理部门要重视，加大O督检查力度和频次，做到随时掌握项目进展情况和结果，对仍无法达成目标的情况，则需要形成跨部门/专业的联合攻关团队，再次深入分析原因，采取补救处置措施，由科研项目归口管理部门重新下达工作任务通知单并监督实施。在这个阶段还全面总结经验教训，并以企业标准、制度等形式予以固化保留。同时，还应进一步加强考核与奖惩力度，做到奖罚分明，充分激励。
上述只是一个PDCA 循环的实施步骤，实际上军工科研院所在项目管理中应实现PDCA 循环的迭代过程，军工科研院所的科研项目归口管理部门是整个项目运行的中枢神经，在制定下一阶段计划时应充分考虑上一阶段遗留问题，并落实在计划中。。只有这样才能使PDCA 循环在军工科研院所项目管理中发挥它的积极作用。
4 总结
通过PDCA循环管理法在科研项目计划管理中的应用，不仅使计划管理从计划，布置、检查、总结考核做到了“四同时”，而且还使整个计划具体的管理过程中更加系统性和可控性，避免了只注重实施，而忽略了核实任务的现象。由此一来，项目计划得到了实施，而且还有效提高了管理的科学性、实用性和可操作性。通过PDCA循环计划管理法不仅可以加强企业本身的体系建设，还促进了企业的管理水平，更好地做好科研项目管理，循环滚动式地推动企业全面、持续和协调发展。
参 考 文 献
[1] 石晓梅.企业计划管理概述[J].时代金融，2008，366：
106-107.
[2] 曾承晓，李建军，宋丽屏.关于构建现代企业计划管理体系的思考[J].商业现代化，2008，33：82-83.
一、严格界定科研项目研究成果知识产权归属
科研项目研究成果知识产权是指实施科研项目所产生的各种知识、技术、信息以及由此而依法取得的专利权、著作权（含计算机软件著作权）、植物新品种权、集成电路布图设计专有权、技术秘密、商标权和相关的发明权、发现权及其他科技成果权。科研项目研究成果知识产权归属按如下原则认定和处理：
。
（二）多个单位共同申报并承担的科研项目，相互之间应当就研究成果的知识产权归属及其使用达成书面协议；不能达成协议的，按共有处理。知识产权权利人转让其持有份额时，其他共有人在同等条件下享有优先购买权。该项目涉及著作权的，其归属按照《中华人民共和国著作权法》、《计算机软件保护条例》的有关规定执行。申请专利、植物新品种权或者进行该项目著作权、集成电路布图设计登记及其使用和转让，按有关知识产权法律法规办理。
（三）承担科研项目所完成的技术方案、设计图纸、研究报告、计算机软件等作品的著作权，除科研项目合同书另有约定外，属于项目承担单位所有。凡以内部报告形式或公开出版的成果著作，都应在著作的适当版面注明项目委托方。在国际上发表的，从国际公约或惯例。
（四）承担科研项目所产生的发现权、发明权和其他科技成果权等的精神权利，属于对科研项目单独作出或者共同作出创造性贡献的个人。
。
二、切实加强科研项目研究成果知识产权的行政管理和保护
科研计划归口管理部门要采取有效措施，切实加强对科研项目的立项、实施、成果验收及转化等各个环节的管理。单位申请科研项目时，须提交该项目的知识产权可行性分析报告。在审批科研项目立项申请时，要注意审查项目承担单位的知识产权拥有情况和是否建立知识产权管理制度，作为其能否承担该项目的条件之一。与项目承担单位签定的科研项目合同要明确规定项目的知识产权保护目标、项目承担单位管理和保护研究成果知识产权的义务和职责。要加强对项目研究开发过程中知识产权保护情况的跟踪，对研究开发过程中产生的阶段性成果，应责成研究开发方以专利或技术秘密等形式予以保护。对已完成的科研项目成果进行验收时，应一并审查该项目是否进行专利申请，或者采取技术秘密方式及其他知识产权方式对研究成果进行必要的保护。要加强对财政给予主要资金资助，涉及、国家利益或重大社会公共利益的科研项目转让知识产权的审批管理，确保知识产权安全。
三、进一步完善项目承担单位知识产权管理制度
1 本科生科研计划项目管理运行体系分析
中国石油大学（华东）现行的本科生科研计划项目主要包括大学生创新创业训练计划项目和本科生自主创新与专利培育项目。经过多年的实践探索，已基本形成了较为成熟的项目管理运行体系（如图1所示）。
在该体系下，项目管理包括实施目标设计、过程管理（包括立项、过程控制、结题）和实效评估等环节，项目实施评估情况反馈到项目实施目标的设计工作中。
2 本科生科研计划项目管理制度建设路径研究
项目管理制度化即通过具体的制度设计、制度安排，将项目管理以制度的形式确立下来。项目管理制度化必然伴随着项目管理规范化的要求，建立规范化的项目管理秩序。制度化是工作长期、持续开展的保障，而规范化是确保制度顺利落实的有效途径[3]。项目管理的制度化和规范化都需与项目管理运行的具体环节相结合，有必要对本科生项目管理运行体系进行细致的内部分析（如图2所示）。
项目实施目标的设计需依托学校培养目标和学院工作实际来展开，例如我校本科生自主创新与专利培育项目，在学校层面上，项目实施目标是通过项目化管理提升本科生课外自主创新能力、推动学生创新成果转化；对于教学院部而言，要按照学校要求开展工作，也要根据学院的学科、学生等实际将项目实施目标进行细化[4]。例如，信控学院本科生专业以电学为主，学生在完成基础课程学习并具备一定实践能力之前，难以从本专业的角度提出创新点。但在指导教师的指导下，学生可以在创新性课题研究中不断提升创新实践能力。因此，信控学院实施本科生自主创新与专利培育项目的目标为：以二、三年级学生为主的团队进行创新课题研究，以三、四年级为主的团队进行专利培育作品的研究，根据学生群体成长情况，适时调整项目实施目标。
图2 本科生科研计划项目管理运行体系内部分析
项目立项管理是项目实施过程关键，直接影响后续管理工作。。
项目立项后，加强过程管理是实现项目实施目标的必要条件。其中，团队成员的执行力和指导教师队伍建设是关键，也是制度化管理的主要对象。单纯依靠团队成员和指导教师主管能动性，难以挖掘项目研究的最大潜力，规范化的阶段检查和研究进度交流管理成为必然选择。
在项目结题管理中，一方面要参照立项时的成果预测来考察，另一方面要紧扣项目实施目标内涵的外在延伸，使成果转化不局限于某一课题成果的转化，同时将学生能力的转化作为成果转化的一种必要形式。
项目实效评估是对上一周期工作的总结，也是对项目实施对象发展现状的评估，评估结果对于下一阶段项目实施目标的优化乃至整个制度体系和规范化管理体系的优化具有最直接的指导意义。
综上，本科生科研计划项目管理的制度化建设可以围绕项目管理体系的内部环节及驱动机制展开，使其不断自我优化，并确定与管理制度想配合的工作规范，确保制度落实实效。
党的十报告强调要实施创新驱动发展战略，强调科技创新是提高社会生产力和综合国立的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。而科研项目是企业、高校、科研院等主体开展科研的主要客体之一，是科技创新实现的重要形式，因此，必须加强对科研项目的管理能力。由于传统的科研项目管理过于重视规模和数量，而忽视对项目过程的管理，导致科研项目“虎头蛇尾”等现象的产生，而项目管理重视具体执行过程中的细节，所以为了保证科研目标的实现、科研成果的转化、科研成本的降低，必须将项目管理应用于科研项目中。
一、科研项目及相关概述
（一）项目管理
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的重大新管理技术之一。随着知识经济和信息技术的发展，项目管理已逐渐应用于商业和研发、军事、工程等各项活动。美国项目管理学会（PMI）认为项目是指组织中所有具有一次性、有头有尾而非持续性的工作或项目是为达到一个特定目的而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织。项目管理则是将将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。其内容包括：项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理、项目综合管理。这些内容贯穿于项目的整个生命周期，即项目的概念阶段、设计阶段、实施阶段以及终止阶段。
（二）科研项目管理
科研项目是指为探索自然界事物变化的规律或者完成某一独特的产品或提供某项服务，组织一定的人力、物力、财力所进行一次性的探索活动。以科研项目为对象，通过组建临时性的专门的柔性的组织，并通过高效的计划、组织、指导和控制等管理活动，有效的配置并充分利用资源，对科研项目的全过程全方位的进行动态管理和目标管理，最终实现科研项目目标的一系列活动就是科研项目管理。
本文将引用的案例是西华大学对四川省南充市高坪区的扶贫项目，该项目交由西华大学管理学院战略研究所具体操作。该科研项目要求战略研究所在2013年4月初至6月底，完成高坪区的全域产业规划，具体包括高坪区25个乡镇的产业发展研究报告以及高坪区的全域产业总体规划。为此，该研究所在其所长A教授的领导下，成立了以他为项目负责人，包括四名教授，11名研究生在内的高坪区全域产业规划项目组。
（三）项目管理在科研项目中应用的必要性
1、科研项目管理与项目管理的共性要求
科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。因此，科研项目与其他项目相似，具有很强的周期性。同时为了实现项目目标而成立的科研项目课题组与项目管理中的项目团队结构基本相似，项目管理中的目标管理、沟通管理、风险管理也是科研项目急需引入和强化的内容。可以说，项目管理非常适用于科研项目的管理。
2、科研项目特殊性要求
从科研项目的定义可以看出，科研项目也具体一些特殊性：首先，过程的不确定性。由于科研项目是一项创造性活动，其期望的最终研究结果和实现这个研究结果的过程是不确定的，因此科研项目的启动、计划、执行、结束和评估五个阶段的任务是重叠反复的；其次，项目成果的不可预见性。由于科研项目的创造性、复杂性和不确定性，项目的结果难以预料，在项目执行过程中可能产生超乎意料的成果，也可能由于与实际的脱节，达不到科研预期目标；最后，运作的风险大。科研项目是一种探索性的工作，存在着大量的不确定性因素，可能导致其研究的最终输出和实现输出的过程都很难预料和把握，因此面临的风险大于普通项目。因此，为了保证科研项目在预期周期内高质量低成本的实现其项目目标，必须将项目管理的相关理论和管理工具应用于科研项目。
二、科研项目存在的问题及分析
随着我国经济的发展，科技创新能力愈显重要，包括企业、科研机构等在内的各主体都十分重视科技项目。。
（一）科研项目进展控制困难
项目计划的制定是项目管理中非常重要的环节，科研项目的计划制定同样是其得以实施的前提，但是由于科研项目计划的制定缺乏相应的标准，造成了科研项目在实施过程中的实际进度与计划进度不匹配等现象的产生。[]加上科研项目的不确定性，使得科研项目的进度不想工程项目可以准确的进行控制，严格按照项目计划实施。
（二）团队建设困难
与一般的项目不同的是，科研项目的研究人员或者课题组成员对于经常从事的研究领域往往比项目管理者了解更多、理解更深，因此研究人员在做出某些决策时比管理者有更多的决策优势和发言权，这种知识实施的方向不对称各项目管着者树立管理权威，实现项目的总体目标带来难度和困难。同时，在科研项目中，课题成员往往希望比其他人优先获得某些知识或者赢得其他成员的认可，而造成科研项目成员之间的过度竞争，不利于项目成员之间的合作。
（三）科研项目监督力度不足
对于科研机构的科研项目，一般是由或者企业等委托，在项目进展过程中委托方虽然会根据合同的进展对项目组进行监督，同时科研机构内部也存在管理部门，对项目实施的进展及费用使用情况进行监督，但是对于项目实施的全过程监督机制并不够完善，不能对其进行有效的动态的监督管理。。
三、项目管理在科研项目中的实践应用
根据科研项目存在的问题，结合项目管理的相关管理思想及管理方法，并结合《南充市高坪区全域产业规划》项目，提出相关的实践应用。针对科研项目管理中存在的知识方向不对称，提出构建基于项目管理人的管理团队；提出使用甘特图法控制科研项目进程等。
（一）基于项目负责人制的矩阵式科研团队建设
由于项目的一次性，以及科研项目对于项目成员的知识结构要求比较全面，加上成本的制约，因此科研项目的成员并不能也不必及时培养，应该从其他部门临时选派人员参与。以《南充市高坪区全域产业规划》项目为例，该项目的负责人是战略研究所所长A教授（主要负责战略管理、区域经济研究），根据上层领导的要求，将管理学院办公室主任B教授（主要从事农业经济研究）、经济管理学院前院长C教授（主要从事经济贸易研究）、管理学院教授D教授（主要从事文化旅游研究）以及党办主任E教授（主要负责区域经济研究）集中成立项目组，根据高坪区的行政地图划分区域，分别负责相关乡镇产业发展的规划，为了更好的完成项目，每位教授自行选择研究生，负责协助资料的收集、整理。由于项目成员来自不同的背景、有强烈的个人利益动机和自主欲望，因此项目负责人的责任是将项目成员转变成一个优秀的科研团队，同时为项目成员留有发展空间，也就是说项目负责人已成为项目的指导者、激励着和监督者。
同时，科研项目是一个创造性的活动，存在着很大的不确定性，必须通过成员间的密切协作和不断探讨才能完成。因此，在项目进行过程中不仅要加强成员与负责人之间的沟通，还要加强成员之间的沟通和信息的交流，并沟通要贯穿项目的整个过程。
（二）甘特图在科研项目进度控制中的应用
甘特图又称条状图，由亨利・甘特于1910年开发的，其内在思想简单，是由多个条状图组成，横轴表示时间，纵轴表示活动项目，以一段横向线条表示一项工作，通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和各工作的先后顺序，整个项目进度都有一系列的条状图组成。该工具简单明了直观的表明任务计划什么时候进行，并时时与实际进展进行对比，方便项目负责人及时发现偏差，必要时采取相应措施，确保项目的顺利实施。据此，在《南充市高坪区全域产业规划》项目初期，制定项目计划时，就绘制了该项目的甘特图，并在相应的时间每项活动结束之时，在改图中绘制相应的实际进展，出现偏差时及时调整。比如在2013年4月的第一周，应委托方的要求，将实际调研提前，因此，及时将调研问卷，调研方案提前，以保证调研工作的顺利开展。由于该项目还在进行中，因此，实际的绘制工作尚未完成。
甘特图虽然简单明了，但是不能充分表示各活动之间的关系，也没有指出影响项目寿命周期的关键所在，因此只适合简单科研项目，至于复杂的科研项目，可以选择其他譬如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）等工具进行项目进度控制。
结论
关键词：科研项目 进度控制 大型钢铁业
目前，在大型钢铁企业，进度管理成为科研项目管理中最突出的问题之一，突出表现为项目不能按期完成。而造成项目延期的原因很多，既有人的因素、资源的因素，也有审批流程重复等管理因素的影响。例如，项目负责人的频繁更换经常影响项目实施的进度；在实施过程中，课题组发现预定的技术路线和实施方案无法继续深入，资源的不及时供应影响项目的进度等等。
科研项目的进度管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标，形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划[1]。
1.大型钢铁业科研项目进度计划制定中的问题
作为大型钢铁企业科研管理人员，项目已经立项，项目管理流程便要求项目负责人提交项目计划任务书，其中就涉及到项目进度计划。由于大部门项目负责人前期都没有接受过专门的项目管理培训，他们制定的项目进度计划不能根据项目的实际情况，采用科学的方法去制定。
1.1 缺乏对项目内容的充分认识
从大量的实践经验来看，大部分项目都是自上而下的项目，项目负责人多为工程师，项目立项后往往对项目内容认识不够深刻，对项目实施的背景、意义认识不够，导致对项目的真正定位和研究方向存在偏差，影响项目计划任务书尤其是项目进度计划的制定。
1.2 缺乏对科研项目管理科学制度的认识
项目往往针对技术的方方面面，项目负责多数都是新手上路，对项目管理制度缺乏认识和理解，对科研项目管理缺乏认识，需要科研项目管理人员不断引导才能将工作开展下去。由于项目负责人没有对项目全盘考虑，往往在科研管理人员反复指导工作负荷很重的情况下，项目进度计划亦不能合理制定。
1.3 进度控制不会用科研项目管理科学工具来支撑
科学的科研项目管理的工具，如进度控制中时间干特图、项目计划表、里程碑事件、带日历的项目网络图、时间坐标网络图等工具可以清晰明了地表示进度计划，目前的情况，往往是用简短的语言描述，即不能准确地表达，又不利于后期进度控制。
1.4难以对项目资源的需求做出合理评估，项目的进度计划制定难以做到运筹帷幄
项目负责人前期都不能明确所需的全部资源，包括科研项目的范围及需求、设备的技术要求、精确功能、精度等等，往往等着上级领导给予指导，处于对项目的被动管理，这种项目负责人的被动管理在大型钢铁企业中尤为常见，项目管理的自主性差。
2.大型钢铁业科研项目进度控制中存在的问题
2.1
项目负责人往往身兼多职，很难对项目投入足够的时间和精力，加之项目团队常常由几个部门组成，项目负责人难以管理后便疏于管理，往往很难实现团队互补和协作，对项目管理的自主积极性不高。
2.2 管理者的介入打乱了项目的原定计划进度
。
2.3 资源的不及时保证延长了项目的周期，项目审批环节复杂，并存在重复部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、财力，保证项目的如期开展，但是实际上项目的资源常常不能及时到位，其一，资源投入审批环节多，涉及相关人员多，造成了工作的交叉，重复审查也经常出现，这对于规避风险有一定好处，同时带来了效率的低下。效率的低下必然导致项目的延期，进度控制存在问题。所以，简化科研管理审批流程也很重要。
2.4 对项目负责人的奖惩难以兑现
科研项目需要项目负责人投入大量的时间和精力，这种知识的创造可以为企业带来无形资产和大量的经济效益，许多更是应从长远来看。。
2.5 项目负责人的频繁更换
由于许多项目需要好几年的时间才能完成，期间项目负责人职务的变化，工作地点的变化等，迫使企业需要频繁更换项目负责人，这种人员的不稳定对项目影响非常大，针对以知识、脑力劳动的科研工作的交接工作更易成为薄弱环节，造成项目的拖沓，所以，项目负责人及成员的稳定对项目的如期完成起着至关重要的作用。
2.6 市场等外在因素的影响，以及缺乏信息化的支撑
许多产品的开发进度受到市场等外在因素的影响，因为市场导致产品开发方向变化的项目也经常出现，这类的项目进度控制更是难以控制，同时，缺乏信息化的支撑，项目进度难以控制。
项目进度计划只是根据预测而对未来做出的时间安排。由于在编制进度计划时，事先难以预测的问题很多，在计划执行过程中往往发生偏差，需要及时对计划做出调整，消除偏差，科研管理人员需要不断指导项目采用有效的措施、科学的管理工具消除偏差中的关键部分，以使预定目标在规定的时间和预算范围内得以完成[2]。
以上我们从大型钢铁业科研项目进度计划制定和进度控制方面，分析了科研项目管理中存在的问题。要想从根本上解决进度控制中存在的问题，各级领导要高度重视科研项目管理工作、简化管理流程、加强人员项目管理的培训、项目成员的稳定尤为关键，提高科研人员的项目管理水平以及资源的保证更为重要。
参考文献：
关键词：目标管理法；科研项目管理；企业管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0145-02
。。而不同于普遍意义上管理活动的是，科研项目的管理活动有其独有内涵。首先对于科研项目进行管理，实际上就是进行一门管理科学，而这则是一门需要有明确逻辑和具体步骤构成的科学规范化的管理学科。
虽然表面上看，对科研项目进行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在实际操作中往往会遇到各种各样的难题。。正是因为科研项目的管理者认识到了以传统管理模式进行盲目套用的弊病，因而目前越来越多的管理人员已经将目标管理法引入科研项目的管理过程中来，学会对科研项目的整体过程进行全方面的动态管理监督。下面，本文将对应目标管理法在科研项目管理中的应用做一个简要分析。
1 传统意义上的科研项目管理
在传统的科研项目管理活动中，相关管理部门往往按照普通管理办法套用，以部门和单位为中心，进行指令性的管理指导。虽然这种传统层面的管理方法对于多数企业单位来说是适用的，但是对于具有科学性的特殊意义的科研项目，则在管理力度与深度上有所欠缺。
。其次，传统意义中的管理时间重点往往是项目开展的前期，即认为只要掌握了项目的初期人力与物力的安排，那么后期的具体项目实施便不会遭遇过大困难，但是这一点在科研项目的管理中是不能套用的。由于科研项目的实施一般是按照一份科研计划进行的，而科研计划往往是比较理想化的科技设想，所以整个科研项目能否成功实施，可以说其可预测性是很低的，因而需要管理者在跟踪管理的过程中，根据科研项目的实际研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具体实施管理
活动。
2 将目标管理法引入科研项目管理过程后的现状
众多科研项目的管理者意识到了传统层面上的管理方法的失效，又从企业管理方法中发现了目标管理法，因而开始将其引入科研项目的管理过程，而现今许多研究者发现目标管理者对于科研项目的管理来说有一种超乎意料的合拍性。
2.1 目标管理法简介
所谓的目标管理法是由管理学大师德鲁克在其著作《管理的实践》中所提出的一种现已被广泛应用的管理办法。在目标管理法的具体操作中，管理者需事先将项目目标进行详细设定与分解，从而在之后的项目实施中以其为评判标准，完成可靠的监督检查。不同于一般意义中的管理，目标管理法还引入了奖惩手法对项目成员进行激励管制，即当员工在项目的每一阶段完成了规定的任务量之后可以获得一定的奖励，反之则是受到一定的惩处。实行目标管理法时，理应遵循SMART原则，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目标管理法中，所设定的目标应当是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。
2.2 目标管理法在科研项目管理中的具体应用
总的来说，目标管理法为科研项目提供的是一种以目标为导向的管理手段，即在项目具体实施过程中采取目标层层分解的方式，以确保项目的各个阶段在控制范围内得以实施。而目标管理法在科研项目管理的具体应用步骤可分为如下四步：
2.2.1 确定工作范围：只有将科研项目的整体项目工作范围进行确认之后，才能进行进一步的管理工作。在确定工作范围的时候，管理团队应当事先邀请专家来对该科研项目进行初步判断，如果该科研项目本身存在不可实施性，那么就应当停止，如果该项目被验证是可行的，那么也应由专家给出初步的工作意见，再结合具体的项目工作计划来确定工作范围。
2.2.2 制定进度计划：制定工作进度可以说是整个科研项目管理活动中的最重要一步。因为在利用目标管理法进行项目管理法的过程中，最重要的就是依据原定计划进度对实际项目实施过程进行考量，从而及时给出项目管理意见。正如上述所说，在制定进度计划的时候，同样要考虑到SMART原则，即要保证所制定的进度计划是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。
2.2.3 监督检查：当具体的工作范围和进度计划被确定下来之后，科研项目的管理人员就需要跟随着项目的具体实施进行管理监督。在管理者对项目过程进行监督检查的过程中，也需要在一定的情况下负责协调问题，包括人际关系、资金资源等项目实施中可能遭遇的瓶颈问题。为了对整体科研项目进行详细记录，管理者需要按照目标管理法的宗旨，及时对进度进行详细记录，撰写进度说明书，并通过将实际进度与计划进度的比较及时发现项目实施过程的问题，以便在第一时间解决问题，或者说以便对项目人员进行综合考量，以此来进行及时的奖惩行为。
2.2.4 变更控制：当科研项目在实施过程中遭遇不可解决的难题时，整个项目就可能面对变更，即项目管理者需要重新针对科研项目的实施进度做出新的计划进度书，并制定新的工作范围，相当于将目标管理法的步骤重新走一遍。虽然变更行为可能造成整个科研项目的实施周期延长以及产生成本增加等问题，但是如果管理不以变更控制的行为对科研项目进行纠正，那么该科研项目则可能陷入完全瘫痪，甚至作废。除此之外，项目管理者还必须保留每一次的变更控制记录以及前后的进度计划书等
资料。
3 结语
科研活动是事业单位本身进行科学技术发展的必要之路，而从整个国家的角度来看，只有科研活动进行得顺利，整个社会的科技水平才能得以提高，才不会一味地依靠外来技术，而本国的科技实力也能借以在国际上取得一定的地位。而将目标管理法引入科研项目的整体管理活动中来，就是为了保证科研项目的顺利实施，使科研活动的各个阶段都能够得到科学合理的引导，并能够借由管理机制中的相关标准来进行活动成果判断，这是对于科研活动的优化过程，也是对于提升企业、社会整体科技水平的重要一步。
参考文献
[1]王伟.科研管理的复杂性分析[J].科研管理，2002：
14-19.
[2]丘磐.科技项目管理之知识管理[J].科技管理研究，
2003：17-22.
[3]卢游杰.现代项目管理学[M].北京：首都经济贸易大
学出版社，2004.
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容